设计批评对迭代创意过程至关重要。在整个项目中征求利益相关者和团队成员的反馈使设计人员能够在最终之前更改设计。项目期间的常规批评可能导致:

  • 高品质的设计
  • 对准项目目标和设计目标
  • 出色的设计问题的直接答案
  • 与团队成员和利益相关者的早期合作

在一个完美的世界中,设计批评顺利运行,并导致立即可操作的反馈。但是当现实抛出我们曲线球时会发生什么?

处理出轨批评

即使有一个完全计划的议程,设计批评可能会被淘汰。以下是三个常见的贡献者,用于脱轨设计批评:

  • 假设情景:由于争论的数据或参数不支持的情况(“如果我能打魔鬼的倡导者......”)
  • 无益和不动解的反馈:关于设计或设计师控制之外的要素的个人观点
  • 偏离主题或早产:与设计无关或在设计过程中询问的问题

当设计批判开始偏离轨道时,不要烦恼!有几种不同的方法可以获得对房间的控制并仍然收到有价值的反馈。

当团队成员打魔鬼的倡导者时

图片:您正在向您的开发团队展示原型。原型是基于利益相关者收到的要求,但现在有很多新的场景抛出,您担心这种设计将无法解决这些问题。房间里还有一个人们从“不玩魔鬼的倡导者,而是......”你做了什么?

一种魔鬼代言人是一个呈现柜台,反对或不受欢迎的人来测试其有效性的人,而无需实际致力于它。这种情况在各种尺寸的团队中很常见。来自Carnegie Mellon Universy大学的捍卫设计决策的研究讨论了这种类型的论点如何依赖伪避- 描绘如何造型的脚本可能发生。

让我们来看看伪劣化的一个例子:

在批评中被引入设计的开发人员表示,“我们应该在主要导航中包含一个按钮,因为人们不想捕猎它。”

该声明是使用证据的说明:所提出的方案是假设的,并且尚未使用实际的用户进行测试。说“因为”不会使它数据。它没有提出的事实不是坏的,但是当几个这样的未经测试的情景突然需要在您的设计中突然融入时,很容易被淹没。

重要的是要理解为什么在批评期间提出了这些场景:

  • 团队成员正试图确保设计将占许多可能的情况。特别是在返工的否定内涵,开发人员和产品经理希望在开始工作之前确保所有场景都在开放状态。
  • 个人目标并没有明确定义。当有不是目标观众的共识,很容易认为任何人和每个人都可以与设计进行互动。明确的角色和项目目标有助于缩小焦点。
  • 人们希望他们的想法听到。他们希望参与过程,并确保捕获所有相关想法。

策略尝试:收集所有场景

当建议有几种假设的场景时,暂停批评并尝试快速实践的活动来记录它们:

  1. 给每个人参加批评5分钟,以单独捕获他们可以想到的所有场景便利贴或者在数字白板中。
  2. 允许每个人快速分享他们的场景列表。框架这一步骤作为速度循环:您的目标是让它们全部记录,而不是讨论每个人的含义。
  3. 根据标准为每个方案分配评级:
    1. 要发生的可能性有多大
    2. 用户或角色有针对性的
    3. 商业目标

最后一步可以作为一个团体,在批评期间或独奏,由设计师。此活动将导致可能的可能场景列表。使用该列表在下一次迭代中具有最高评级的方案。不要试图设计每一个场景,但专注于1-3场景。

显示一个黑白线框设计的数字白板与几个粘滞便笺描述了与团队成员的假想情景和问题。3个粘滞便笺被确定为恒星的高优先级。
在数字白板中发布设计允许审阅者在一个地方记录他们的问题和假设情景。然后,团队可以讨论并优先考虑将顶点包含在下一次迭代中。

策略尝试:在知识委员会中的日志问题

创建一个知识董事会跟踪在设计批评期间提出的问题,假设和假设情景。不像停车场,通常在会议期间生活,知识板旨在记录整个项目中的知识差距。

显示四列信息的特拉洛板:问题,假设,研究和事实。每列都有一个或多个带有关于它引用列的特定信息的卡。
跟踪知识板中的用户的假设方案和问题。使用您的团队经常使用的工具,使团队感到舒适地添加到它。

知识委员会将确保在批评中提出的假设情景不会丢失在谈话中。它还可以跟踪测试的假设和经过验证的事实与广泛的问题或未经认证的假设。

当反馈是主观的

“我不能把我的手指放在上面,但有些东西感到沮丧。”您有没有得到这种良好的团队成员或利益相关方的这种设计反馈?

这种不可解除和主观反馈的最常见原因是缺乏适当的反馈指南。当利益攸关方和团队成员不知道在哪里专注时,他们会给任何和所有反馈,并将迫使您努力将谈话重置为批评的原始目标。

不清楚反馈的另一个原因是因为非设计者有时使用与设计师不同的词汇表来表达为什么设计看起来不太好。什么设计师可能会限定为不一致的Kerning和Line Height,利益相关者可以描述作为凌乱的或者需要更多的空格。这种词汇没有错,但它可能需要额外的谈话来指导问题的原因。

Tactic尝试:创建反馈指南

当您开始任何设计批评时,对您需要的反馈的预期设定期望;例如:

  • 设计如何满足或不符合用户目标
  • 它如何利用品牌指南和语调语气
  • 具体内容问题
  • 视觉设计的整体外观

这些反馈指南将使您的受众能够根据您的需求为您提供可操作的反馈。

策略尝试:组织反馈

在批评或设计审查结束时,您可能会最终获得长期的添加,变更,问题和下一步。此列表可能会感到压倒性。

将列表分为3个类别有助于:

  1. 去做:这是可操作的反馈,您可以立即解决。这些是您同意的建议,可以立即将设计融入设计中。首先检查您的列表。
  2. 说服:此类别中的项目是您不同意的建议,或者与项目的目标相矛盾。您需要为每个项目进行一个案例并继续对话,直到达到妥协。
  3. 澄清:最后一类由您需要额外澄清之前的项目组成。在审查批评后的反馈清单时,您可能会忘记建议的原始背景,或者在您进行任何更改之前需要跟进别人。在此列表中找到对项目的问题答案后,您可以将其移动到其他两个类别中的一个。
从格拉洛板上显示项目的详细信息,包括描述和后续步骤。
通过优先考虑重要建议并开始为每个项目开始构建您的案例来组织反馈说服柱子。
从格拉洛板上显示项目的详细信息,包括描述和后续步骤。
通过优先考虑重要建议并开始为每个项目开始构建您的案例来组织反馈说服柱子。

谈话熄灭主题时

有时,尽管具有明确界定的议程和反馈指导方针,但谈话可能最终出于多种原因下降到兔子洞:

  • 该团队缺乏对项目目标和目标的一致性。
  • 没有明确的反馈指南。
  • 错误的人 - 或占主导地位的人物- 在房间里。
  • 设计师远离团队的其余部分或有不透明的设计过程。

这些兔子漏洞 - 可行性问题和实施细节,通常 - 在设计过程的某些时候,在某些时候将变得重要,但在这个特殊的时刻可能并不相关。

试图尝试的策略:

  • 介绍A.停车场停车场在轨道上保持会议,同时提醒提醒了提出的主题。确保跟进这些主题!
  • 在设计过程中涉及团队成员和利益相关者。将别人带入您的设计过程中不仅会赢得更多和更好的想法,但它也将对涉及的特定词汇,过程和文物的人们对齐。

结论

不要让处理有缺陷的反馈的挫折让您无法运行常规设计批评。将这些策略保留在设计师工具箱中,并在您注意到您的团队成员和利益相关者正在进入杂草时将其拉出。

参考

erin friess。2008.捍卫与可用性证据的设计决策:案例研究。Chi Ea '08:Chi '08在计算系统中的人类因素上扩展了摘要(2008年4月)。DOI:https://doi.org/10.1145/1358628.1358631.